竞争力的本质是学习力,创奇学院4步教你构建自己的学习体系


上世纪60年代,被《财富》杂志列为世界500强的大公司,堪称当时全球竞争力最强的企业。然而,到80年代,这些企业中有三分之一销声匿迹,到上世纪末更是所剩无几。

从宏观上说,这反映了新科技新经济崛起的大趋势;从微观上说,再大的企业,不与时俱进,不善于学习,终将被时代抛弃。

一句话,竞争力的本质是学习力

怎样在这个看似知识俯拾即是的时代,以学习力为基础,构建出自己的能力树,打磨好自己的可迁移能力,以适应未来的职业变迁,构建企业和个人生存下去的制胜之道?

一、以“知行合一”为导向构建学习体系

时间是有限的,知识是庞杂的。人人都想在有限的时间里,提取最有用的知识。关键问题是,如何鉴别最有用的知识?

早在500年前,心学大师王阳明就提出了解决之道:凡是认识事物的道理与在现实中运用此道理相契合的都是有用的知识,即知行合一。

从实践中来检验知识的有效性,这就是功利性思维。

功利性思维能够克服大脑在学习中的3个缺陷:

① 降低对意志力的要求。因为是工作必须要用的,有足够的外部驱动力逼着你学。

② 解决只记忆不会用的问题。因为你学了就要在工作使用。

③ 很好地控制学习深度。因为工作要求不同,你很自然地就能确定某个知识和技能到底要学习到什么程度,从而实现最佳的边际效应。

举个例子:你是创业者,代理某品牌手机在某个县城的销售,你今年业务目标年收入是1000万:

你研究了一下,要想把手机卖掉,你首先要学习手机的产品知识、市场营销知识。

然后还要掌握议价谈判技能、说服手机专柜老板提前压货的技能、销售数据分析技能。

工作忙,时间紧,学习任务重。这种情况下,你就要掌握功利性学习的方法了。

功利性学习有两个核心关键点:

① 深度结合工作需要来学习

这样学习更有动力,因为学了就能用。

② 根据工作推进的计划安排优先学习内容

这样既可以缩小学习范围,又可以学完立马在工作中验证。

像上例中的各种知识和技能,就可以根据工作计划表,优先学习议价谈判的技能,跟品牌商谈一个好的代理条件。

然后学习产品知识和说服技能,拿下第一批专柜老板。

再学习市场营销知识,帮助第一批专柜老板推销手机。

最后学习销售数据分析技能,分析销售差距以做调整,并开发第二批、第三批手机专柜老板。

二、搭好框架,两年抵上十年

功利性思维可以快速定位学习的内容和范围。那怎样才能将这些学习的内容系统地组织为一个完整的知识体系,而不是零零散散地东一块西一块呢?  

普通人在学习时会对各种思维工具和方法更感兴趣,并且会按一个个的思维工具和方法来组织知识,如思维导图、SWOT矩阵、黄金三点(What-Why-How)等。

但在碰到实际问题,往往不知道用哪个工具或方法来解决。而且,现实中的问题也很难仅靠一个工具或方法就能解决。

而解决问题的高手,虽然同样也会对思维工具和方法感兴趣,但在组织知识的时候,他们更喜欢先将问题分为不同的类型,再按不同问题类型归纳出一般的解决步骤,最后将各种思维工具和方法填充在各个解决问题的步骤中,如下图所示:

这种层次分明、顺序清晰的多层框架来组织知识,就很容易找到解决问题的线索。

普通人和高手之间的区别在于,普通人只是被动地接受知识,把自己变成一个知识的容器,而高手是将知识分门别类,建立个人知识体系框架。这样在遇到问题时,才能在框架中一目了然地攫取需要的知识,进而学以致用。

可见,知识体系建构的水平,直接决定了你的认知水平。

这种区别,在职场上特别明显。

职场中有一种“万金油”式的人士,意思是掌握的能力很多,基本啥都能干一点。但是职场“万金油”的命运有两种:一种是成长为总经理或独挡一面的地方大员;另一种是停留在打杂的小职员上。

同为“万金油”,他们的区别就在于:

① 总经理型“万金油”的能力是相关联的(一棵树),能综合在一起为某项任务或目标启用;

② 打杂型“万金油”的能力是分散无序的(一根根草),只能单个点单个点的启用,无法综合在一起应用。

所以,要提升对自我的认知水平,成长为总经理型“万金油”,构建出自己的能力体系必不可少。

搭建能力框架的一级分类为素质、能力、技能和知识,然后整理出一张表格,核对自身各种能力的掌握情况,以及后续提能的优先排序和计划。

王世民有两位大学同学,当年一起进了深圳某企业,做同样的顾问工作,拿同样的薪水。

一人在这家企业呆了三年,毕业10年后已是某企业的总经理,跻身银行定义的高净值人士行列;另一位在这家企业呆了两年,现在是深圳关外某工厂IT部门的经理,连在深圳立足都有些吃力。

同为还不错的985院校毕业生,同样的起步,到底是什么造就了两者的差距?

原来,现任总经理的这位,当年就整理了一份顾问能力模型图,因此他能够将项目实际工作跟这个能力模型图做比对,将自己做得不到位的地方在能力模型图中找到对应的点。

比如他知道了与高层对话、监督客户工作进度属于项目管理中干系人管理和进度管理的内容,从而他找了一本项目管理的书,来系统学习这块知识。

▲  现任总经理同学为自己构建的能力框架图

正是因为他善于搭建和应用框架的能力,因此他从一份工作中萃取的能力就会很全面,而且可复用的能力也很容易在下一份工作中启用。

而现任IT经理的这位同学则没有这种应用框架思考的习惯,虽然两人做同一个项目,但他完全看不到自己到底在哪个能力维度上有差距。换另一份工作,他依然没法全面提升能力,而且从上一份工作中积累的能力也非常有限。

三、做到可迁移,

任何工作都能轻松上手

近两个世纪以来,尤其是互联网诞生以来,人类社会呈现指数级发展,未来一切可被编程化的脑力工作——如会计、人事、初级律师、BI分析师、英语培训老师、围棋教练、政府低级职能人员,一定会被机器取代,而且机器肯定会做得比人类更好。

▲  人类社会呈现指数式发展

据说在美国,年轻律师已找不到工作。这是因为IBM沃森(“沃森”是能用自然语言回答问题的人工智能系统),能在几秒钟内就可以回复客户的任何法律咨询,精确率高达90%,比年轻律师人工做的正确率还要高20%。

未来5—10年,70后、80后、90后的人,大都会面临至少3-4次的职业变迁。而只有具备知识和技能迁移能力的人,才不会为社会淘汰。

“可迁移能力”就是你从一个岗位转到另一个岗位,或从一个行业跨到另一个行业后可复用的能力。

比如今天你是一名会计,明天给你换岗做HR,你可以复用在会计工作中萃取的能力干好HR的活;6个月后再给你换岗做市场推广,你依然可以复用在会计、HR工作中萃取的能力干好推广的活。

职场上发生能力迁移一般是在三种情况:

第一种:原职位能力元素可以相对完全保留到新职位

这种情况出现于新职位所需的元能力与原职位基本相同,比如HR、财务、法务、管理等事务性、职能型岗位。

但如果只是把元能力照搬过来,你的财务天花板和职业上升空间,依旧在原地打转,那就改变了最初想要跳槽的初衷。

如何既能保留能力要素,又突破财务天花板?

可以通过以下三个维度:

第一个维度:发现自身职能,在公司利益闭环中扮演一定的角色;

第二个维度:将角色扮演好,甚至超出老板预期;

第三个维度:补齐自身不足,推动自己走向更高的位置。

童文红是阿里巴巴最具传奇色彩的合伙人。她从“前台小妹”一路成长到阿里巴巴首席人力官、菜鸟网络董事长,可以说真正从基层做起,实现了从“士兵”到“将军”的华丽逆袭。

做前台工作时,她认真细致,令阿里巴巴的老员工们印象深刻。

有同事出差,她提前准备好铁路车次时间表;在炎热的夏季,她主动安排冷饮凉茶,以便同事们消暑;来访的客户有疑问的话,她也会在阿里巴巴客服忙碌时帮助解答。因为在前台表现出色,一年多之后,公司将她晋升成行政部的主管。

从前台到行政部主管,她不仅把自身角色扮演的非常好,超额完成工作任务,还帮助完成其他部门的工作,让公司节省了很多人力和时间成本,让公司创造更多价值的同时,自己也得到了晋升。


第二种:原职位能力要素可以部分迁移到新职位

指的是原行业的专业知识、技能、以及思维方式元素迁移,在对于新职位的运用上,没有第一类那么显而易见。

有两种情况:

一种是服务型职能岗位之间的跳槽:

比如你是一名律师,想跳槽到金融行业或者互联网行业做法务。

采取横向迁移法,具体可将原有的专业性能力要素,更加的具体化落地。

如上例中,律师去做法务,可对行业和公司进行认知细化,依据需要去筛选出相关法律知识。如果我们之前所涉猎知识较为广泛而宏观,那我们就要更微观具体,依据新工作出现的问题想解决办法。

另一种是非服务型职位之间的跳槽:

采取垂直迁移法,需要将目标锁定在原行业的上下游行业,让高专业度成为自己标签。

比如化工设备研究员,自身学术成果和技术都是原行业一流,合作企业看重他在原岗位的能力优势,抛出了橄榄枝。

第三种:原岗位形成的能力要素极少的可迁移到新职位

指跨行业跳槽。这时在技术能力要素上,我们无法迁移,但可以做到思维能力元素的迁移。

比如上面提到的会计、HR和市场推广之间的知识差异度很大,几乎都要全新学习,但是这三种工作所需的核心能力却至少有70%以上的重叠:

可以说,训练好自己可迁移的能力,无论未来有何种变故,都能淡定从容,无往不利。

全局最优与局部最优有什么不同?

一些古典经济学家认为,追求个人利益的最大化,就能累加成群体利益的最大化。但保罗·萨缪尔森指出,这是“合成谬误”——误以为在局部成立的事,就能在全局成立。

萨缪尔森的侄子、哈佛前校长劳伦斯·萨默斯举过一个例子:会场里一个观众站起来,他看得更清楚了,能推广到整体吗?当所有观众都站起来,那谁也看不清了,还更难受。